今年のノーベル化学賞に、東京理科大学の硤合憲三名誉教授が選ばれました。
2025年の北川進教授に続き、日本人研究者の受賞は2年連続、化学賞では通算10人目となります。日本の有機合成化学が、世界に存在感を示したニュースでした。
受賞会見で硤合先生は、日本の有機合成化学について「研究土壌としては非常にレベルが高い」とコメントされています。
よくメーカーの資料には、高い品質、コスト競争力、コア技術といった「強み」が並びます。一方、「土壌」が強みというのは、聞きなじみがないかもしれません。
実はこの「土壌」こそが、ノーベル賞につながる真の「強み」なのかもしれない。今回はメーカーが持つべき「強み」について考えます。
差が増幅する硤合反応
硤合先生が発見した「硤合反応」は、反応によって生まれた分子そのものが触媒となり、自分と同じ型の分子を増やしていく「不斉自己触媒反応」です。
分子のなかには、右手と左手のように、互いに鏡に映した関係にある二つの型が存在するものがあります。
硤合反応では、右手型と左手型がそれぞれ約500万個あり、その差がわずか数個しかない状態でも、反応を3回繰り返すことで、最初に多かった型が圧倒的に優勢になるそうです。
500万個に数個。ほとんど無視できそうな差が、反応を重ねるうちに大きく広がっていく。その鍵となるのが、生成物自身が次の反応を促進するプロセスです。
硤合反応では、生成物そのものが触媒として働くため、反応が進むほど触媒となる分子も増えていきます。最初にわずかでも多かった型が優先的に増えることで、その差が次第に拡大していくのです。
例えるなら、教えた生徒が次の先生になり、さらに別の生徒を教え始めるようなもの。先生が増えるほど、次の先生が育つスピードも上がっていく。こうして反応が進むにつれて、反応を促進する力そのものが大きくなっていくのです。
ノーベル賞を生んだ日本の研究土壌
会見で硤合先生は、「（日本の有機合成化学は）研究土壌としては非常にレベルが高いことがそろっておりますので、そういう中で研究の成果を出すことができた」と語りました。※1
たしかに日本の有機合成化学、とりわけ不斉合成の分野は、長年にわたり高い研究成果を生み出してきました。
2001年にノーベル化学賞を受賞した野依良治先生は、不斉触媒の研究を切り開き、その後も多くの研究者が独自の不斉触媒を開発するなど、実績を積み重ねてきた歴史があるのです。
硤合先生が語った「研究土壌」には、こうした長年の蓄積も含まれているのだと思います。
先人から受け継いだ知識や実験技術、研究者同士の交流、長期的に研究を支える環境。それらが積み重なることで、新しい研究が生まれる。そして、新しい研究を起点として、人材、技術、協力関係がさらに厚みを増していきます。
一つの成果が、次の成果を育てる。
生成物そのものが触媒として働く硤合反応のように、すでに持っている強みが、次の強みを生み出している。いわば自己触媒的な強みと考えることもできます。
強みが次の強みを生む「収穫逓増」
こうした「強みがさらなる強みを生む」話は、研究の世界にとどまりません。
経済学者のブライアン・アーサーは、1996年の論考で、先行する企業がますます有利になる現象を「収穫逓増」という観点から論じています。※2
例えば、ある製品の利用者が増えるほど、その製品に対応したサービスが充実し、ますます利用者が増えていくケースが考えられます。
身近な例がメルカリです。
出品者が増えると品揃えが充実し、買い手が集まります。買い手が増えれば商品が売れやすくなり、さらに出品者が増える。利用者が増えること自体が、次の利用者を呼び込む力になります。
後発企業が同じようなアプリを開発しても、追いつくのは容易ではありません。こうした収穫逓増が働く事業では、先行者が得た顧客や経験が、次の競争力を生み出します。最初は小さかった先行者の優位が、時間とともに大きく育っていくのです。
追いつかれた日本の合成繊維
ところが、かつて日本が世界市場で強みを示しながら、その後、海外メーカーの追い上げを受けた製品は少なくありません。
例えば、ポリエステルやナイロンなどの合成繊維です。
日本の合成繊維産業は、優れた製造技術と品質、大量生産によるコスト競争力を武器に、世界市場で存在感を示していました。しかし、1970年代以降、韓国や台湾のメーカーが生産能力を拡大し、その後は中国メーカーが台頭します。
製造技術や生産ノウハウが海外にも広がり、日本メーカーが築いてきた競争優位は次第に揺らいでいきました。
日本の合成繊維はなぜ、強みが次の強みにつながる収穫逓増が働かなかったのでしょうか。
逓増と逓減を分けるもの
実はアーサーは、収穫逓増と対になる「収穫逓減」についても説明しています。収穫逓減では、先行した企業もいずれ制約に突き当たり、価格や市場シェアは均衡に向かうとしています。
こうした収穫逓減が働きやすいのは、資源を加工して大量に生産する事業です。
原料やエネルギー、工場の立地などには制約があります。生産規模を拡大するほど追加の設備投資や資源の確保が必要になり、投入を増やしても、それに見合う成果が得られにくくなる局面が訪れます。
そして先行する企業ほど、先にこうした制約に直面するため、競争が進むにつれて価格や市場シェアは均衡に向かいやすくなると考えられます。
加えて汎用な合成繊維では、一定の品質や規格を満たしていれば、価格や安定供給が重要な競争条件になります。後発企業でも、最新の製造技術を導入し、大型設備を建設し、安い原料を調達できれば、先発企業より低コストで製造できる可能性があるのです。
日本の合成繊維は優れた製造技術や品質が大きな競争力になった一方で、後発メーカーにも設備投資や技術習得によって追いつける余地があった。日本の合成繊維は先頭を走っていたものの、その先行が次の先行を生む仕組みにはなっていなかった、とも捉えられます。
強みが増幅する化学製品
では、化学メーカーの事業はすべて収穫逓減かというと、そうとも限りません。化学メーカーの事業にも、収穫逓増に近い循環を生み出せる分野があります。
その一例が、半導体材料です。
半導体の製造工程で用いられる封止材やフォトレジストなどは、顧客の製造工程と密接に結びついています。こうした材料は、顧客との共同開発や厳しい評価を経て採用されます。顧客の評価や製造過程で得られた知見を、次の材料開発に生かすことができるのです。
取引を重ねるほど、顧客への理解が深まり、技術やノウハウが蓄積される。この循環が続けば、後発メーカーが、先行企業に蓄積された知識や顧客との関係まで追いつくのは容易ではありません。
製品が売れることによって、次の製品を生み出す力も高まっていく。ここに、収穫逓増につながる競争力があるように思います。
差の大きさより、差の増え方
こうした観点から、企業の強みは「土壌」と「果実」の二つの視点に分けられるのではないかと考えています。
「果実」は現在の製品や事業、「土壌」はそれらを生み出し続ける仕組みといえます。
企業の強みを評価するとき、私たちはどうしても「果実」に目が向きがちです。製品の品質、コスト競争力、市場シェア。いずれも重要な指標ですが、それらは主に現時点での競争力を表しています。
ただ、長期的な競争優位を考えるには、その強みが生まれる仕組み、つまり土壌にも目を向ける必要があるのです。
例えば、製品を販売するたびに顧客との信頼が深まる仕組み。研究開発の技術が別の製品にも応用され、製品の幅が広がる仕組み。優れた人材が集まり、そこで育った人材がさらに新しい技術を生み出す仕組み。
こうした土壌を持つ企業は、現在の製品が競争力を失っても、次の製品を育てる余地があります。一方で優れた果実を持つ企業であっても、その土壌が痩せていれば、強みは持続しないかもしれません。
つまり、強い「強み」と弱い「強み」を分けるのは、現在の差の大きさ以上に、その差が次の差を生み出す仕組みを持っているか、なのではないでしょうか。
ところで、自然界の土壌は、落ち葉や枯れた植物が分解され、長い時間をかけて形成されます。つまり企業でいえば、過去の失敗した実験の記録、顧客から受けた厳しい要求なども、長い時間をかけて次の基盤になりえます。
ノーベル賞は難しくとも、自分の職場の土くらいは、少しずつ耕しておきたいところです。
※1 東京理科大学「本学硤合憲三名誉教授がノーベル化学賞に決定しました」（2026年10月7日掲載、10月9日更新）。「硤合憲三名誉教授のコメント」。
https://www.tus.ac.jp/today/archive/20261007_3541.html
※2 W. Brian Arthur, “Increasing Returns and the New World of Business,” Harvard Business Review, July–August 1996. 著者公開版：SFI Working Paper 1996-05-028（収穫逓増・収穫逓減の説明）。
https://sfi-edu.s3.amazonaws.com/sfi-edu/production/uploads/sfi-com/dev/uploads/filer/d2/4a/d24ac526-7b42-43a6-a715-ff4fe209bfdb/96-05-028.pdf
